管理職なありがちなパターンを6種類に分類しました。ひとえに管理職と言っても「会社の環境(事業や人)」によって大きな違いがあります。管理職は人の管理をしますが、人の価値観は業種・職種により多種多様です。そのため「スキル」のように正しい手法・解が見出しにくく環境によっても大きく状況が異なり、極論ケースバイケースとなります。そのため管理職を目指す場合、自分に合った管理職タイプを見出すのが良いでしょう。
目次
※本記事の”管理職”は”中間管理職”も含まれます。
1. 上役の言う事に賛同する管理職(イエスマン)
管理職でも、さらに上役の管理職に管理されるのが一般的です。仮に会社社長の場合でも創業社長や株主に管理されている場合もあります。上役が求める事は基本的には部門の成果となります。しかしながら上役によっては「自分の考えに賛同してくれる人」「自分と人間的に合う人」を評価するケースがあります。つまり上役に賛同し上役を持ち上げるタイプが評価され、管理職になれるということです。場合によっては上役の安易な単独判断で管理職に昇格させるケースもありえるため、管理職への道として最も難易度が低い可能性があります。
例えば上役は高い目標や無理な目標を指示する場合がありますが、これに対して反対意見を言わず「上役の指示を汲み取り高い成果を出す」、もしくは「うまくコミュニケーションしてしのげる人」が管理職になれます。ただし高い成果を出すのは難易度が高く、結局はうまくコミュニケーションしてしのげる人が管理職となる場合が往々にしてあります。(例：目標に向かっているかのような演出、ゴマすりなど)。イエスマンが多い環境では以下のような現象が考えられます。
イエスマンが多い環境の現象
- 無能な上役の方針に賛同してくれる人は無能な人のため、実力がある人を差しおいて管理職に昇格する。
- 自分で判断する能力に乏しいため、上役にお伺いを立てその通りに実施するだけになっている。
- 優秀な社員は目標に疑問を呈したり問題を指摘し反発とみなされ、昇格しにくい場合がある。
- スキルや成果は低めだがコミュ力で昇格する。ただし実力不足で状況を悪化させる。得意のコミュ力で他者を頼ってしのぐ。
2. 自分自身で大きな結果を出す管理職(プレイングマネージャー)
部門の責務の大きな割合を自分自身で担い、管理職と言っても自分自身で大きな結果を出すプレイヤーです。小規模な部門や小規模な会社の社長などの場合、自らプレイヤーとして大きな成果を生み出すケースは多々あります。ただしプレイングマネージャーとして実務と管理の両方を担うため負担が大きく、ストレスが大きくなる場合は多いでしょう。
例
- 大きな案件を自分のツテで獲得し、部門の数字目標の60%程度を単独で担う。
- システム部門にて一人で重要な設計やPM・作業を担う。(部下は細かいタスクのみ)
- プロジェクト推進が出来るのは自分一人で部下は全員サポートやアシスタント。
- 専門性が高い部門で自分だけが専門家。その他のスタッフは非専門家。
3. ルーティン業務で済む管理職(気軽な管理職)
環境によっては、管理職でも日々のルーティン業務をこなしていれば問題ないケースがあります。主に会社の仕組みが確立し安定している環境です。特別高い能力が無くても仕事がこなせるため、常識的な「コミュニケーション能力や業務管理力」などがあれば誰にでも管理職を担えます。主に大企業や年功序列型企業であり得え、実力主義が強いベンチャーや外資では少ないケースです。ただし管理職の道としては長い勤務期間に加え運も必要となり、努力しても選択できない可能性があります。
例
- 会社の方針に沿って淡々とタスクをこなすだけで良い。(部門への業務連絡・MTG設定、他部門との調整)
- 部下が重要な業務や重要な判断を行い、ほぼすべてを担っている。
- 社長など決裁者との強い繋がりがあって管理職となり、ルーティン業務をこなしていれば問題ない。
4. 戦略に明るい管理職(プラン立案者)
事業推進するための戦略に明るく管理職になるケースがあります。この場合、人員管理・一般的なマネージメント・人間関係・などの分野が弱くても、部門の拡大に繋がる戦略策定(事業戦略、企画立案など)が上手ければ部門の成果が出るため、管理職として活躍できる可能性があります。特に事業拡大を急ぐ会社ではニーズが強いでしょう。人の労働力を上げる事には限界がありますが、戦略が良い場合は小さな労力でも大きな成果が生まれる可能性もあります。そのため戦略を推し進めるためにプラン立案者が権限を持ちます。ただしこのケースは業種や職種・市場の状況に明るい人物である必要があり、大抵は高い実績や下積み時代が必要となります。
例
- 製品企画・製品マーケティング戦略で実績を出し部長となる。
- 新規事業を立案し新規事業部門の長となる。
- 部門メンバーの事はイマイチ知らないが、サービス企画に秀でているため部門で成果が出る。そして部門メンバーの報酬が上がる。
5. 人のマネージメントを行う管理職(結果を出す人を生み出す)
部門人員のマネージメントを行うのが役割で「人を管理する純粋な管理職」です。部門管理では様々な問題(「ミス、怠慢、モチベーションダウン、スキル不足、反発」など)が発生します。それらに対して対策を行い、”結果を出す人”に変えていき、部門の結果が出るようにします。マネージメントは、常に合理的な解決をすれば問題が解決できるわけでもないため、人の管理は簡単ではありません。
頭脳で人を動かす
分析し策を考えて部門を管理します。メンバーの役割や業務効率を改善し、部門の責務を果たせるように様々な施策を行います。ただし合理的に良い策を立ててもチームメンバーに納得・共感されない場合があります。特に真新しい施策には反発が起きやすく、策が良くても浸透が難しい場合はあります。人は自分が信じたい事しか信じません。そのため、人が信じられる施策を実施する必要があります。
例
- 業務効率化を推進し業務負担を減らし働きやすさを改善。
- メンバーの役割の最適化し業務効率を上げる。
怒り・叱る・叱咤激励で人を動かす
怒り・叱る・叱咤激励で人を動かします。特に営業系役職者は”怒り”で人を動かすケースはありがちです。会社規模に関係なくあり得ます。この傾向が強くなると優秀な人が集まりにくくなる可能性があり、能力が低めな人達の尻を叩き続けるような安易なビジネスモデルに陥る危険性もあり得ます。また昔からの価値観変化もあり、この手法は減少傾向です。ただし短期的な効果はあるため、使い続けてしまう人もいるでしょう。
例
- 怠慢・ルールを守らないなどを怒り(恐怖)で訂正させる。
- 低い目標設定を怒り(恐怖)で高い目標設定に変更する。
- グレーな事でも怒りで従わせる。
適した人間性で人を動かす
部門には職業特有の人間性(もしくは地域特有の人間性)があります。そうした人達から共感を得て管理するには、管理者に「適した人間性」が必要です。「適した人間性」は、単に同職種であれば良いとも言えず「人間との相性」で決まります。メンバーが優秀な人でない限り合理的な説明だけでは動かないため、管理職には部門にマッチした人間性が必要な場合は多いでしょう。
例
- 女性が多い部門のため女性が管理職となる。
- 部門内メンバーで昇格させると喧嘩が起きチーム崩壊となるため、社長の親族を管理職にする。
- 外部からの優秀な人が管理者となったが妬みや反発が起き、管理できない状態となったため勤務期間が長い年配者に交代した。
象徴的な存在で人を動かす
非常に目立った実績があり一目置かれるような象徴的な人物が管理職となり、メンバーを管理します。
例
- 有名なプロダクト・サービスを主導した人が事業部長になる。
- 莫大な結果を出した事がある人が子会社社長になる。
- ある程度の規模の会社の社長経験がある人が部長兼取締役になる。
6. 専門性が高い部門の管理職(専門管理職)
専門的な部門では管理職も高い専門知識を有したり、難易度が高い資格を保有しないといけない場合があります。その場合、人が限られるため、知識や資格を保有してさえいれば管理職になれる可能性があります。
例
- 公認会計士の資格を持つ人が財務部門で管理職となる。
- 医師免許を持つ人が医療サービス事業部門の事業部長になる。
- 一級建築士が設計チームの管理職になる。
- 博士号取得者が研究部門の部長になる。(会社の方針で研究部門の管理職は博士号取得者と決まっている)